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目次 まえがき Instagramポリシーについて 実態以上に良く見せる誇張をしていないか 一部の事実だけを切り取っていないか 人や属性を断定していないか 誰かを下げる表現になっていないか 他社と同じような投稿になっていないか 雰囲気や感想だけで終わっていないか リール動画が“ノリ優先”になっていないか 外部誘導が目的になっていないか 初見の求職者視点が抜けていないか 集めるための投稿になっていないか まとめ 【まえがき】 採用活動において、Instagramを活用する企業は年々増えています。 社員の日常、職場の雰囲気、リール動画による発信は、求職者との距離を一気に縮める一方で、非常にリスクの高い発信手段でもあります。 なぜならInstagramは、「雰囲気」「ノリ」「切り取り」が強調されやすいプラットフォームだからです。 人事としては良かれと思って出した投稿が、 ・誤解を生む ・属性差別と受け取られる ・炎上・通報・表示制限につながる こうした事態になるケースも、決して珍しくありません。 Instagramでの採用発信に必要なのは、センスよりも“ルール理解”です。 Instagramは「自由なSNS」ではない Instagramは一見、自由に投稿できるSNSに見えます。 しかし実際には、Meta（旧Facebook）が定めるコミュニティ規定・広告ポリシー・安全基準によって、投稿内容は厳しく評価されています。 特に採用・人事アカウントは、 ・人を扱う ・働き方や価値観を語る ・将来に影響する判断材料になる という点で、一般的な企業アカウントよりも慎重さが求められます。 人事が気をつけるべき Instagramポリシーから考える人事が気をつけるべき事10選 ① 実態以上に良く見せる誇張をしていないか 公式ポリシーとの関連 Instagramの利用規約では、虚偽・不正確な情報の提供や誤解を招く投稿は禁止されています。他人へのなりすましや不正確な情報の提供禁止、誤解を招く、または詐欺的な行為は禁止されています。 人事がやってしまうマチガイ 「誰でも活躍できます」 「働きやすさ抜群の会社です」 「離職率が低いです（理由・期間なし）」 善意で「安心してほしい」と思って書いているケースがほとんどです。 こうやるといい例 「この仕事は◯◯な場面が多く、△△な考え方の方が活躍しやすいです」 「繁忙期は忙しいですが、◯◯の工夫で負担を減らしています」 「直近3年間の平均離職率は◯％です」 ② 一部の事実だけを切り取っていないか 公式ポリシーとの関連 Instagramは誤情報に関する制限を設け、誤解を招く可能性のあるコンテンツは表示が制限されることがあります。 人事がやってしまうマチガイ 飲み会・イベント・笑顔の写真だけを投稿 仕事の大変さや前提条件に一切触れない こうやるといい例 「楽しいイベントもありますが、普段は◯◯な仕事が中心です」 「この雰囲気が生まれる理由は、◯◯な働き方をしているからです」 ③ 人や属性を断定していないか 公式ポリシーとの関連 Instagramのコミュニティガイドラインは、差別的・ヘイトスピーチなどの攻撃的表現を禁止しています。 人事がやってしまうマチガイ 「若手が活躍しています」 「体育会系な人向けの職場です」 「女性が働きやすい会社です（理由なし）」 こうやるといい例 「スピード感のある環境で、主体的に動く場面が多いです」 「体力を使う業務も含まれます」 「育休復帰後の時短勤務制度があります」 ④ 誰かを下げる表現になっていないか 公式ポリシーとの関連 Instagramは嫌がらせ・いじめ・差別的表現を禁止しています。 人事がやってしまうマチガイ 「前職が合わなかった人でも大丈夫」 「社会人として甘い人は向いていません」 内輪ノリで誰かをいじる動画 こうやるといい例 「この仕事では◯◯な姿勢が求められます」 「こういう考え方があると、より働きやすいです」 ⑤ 他社と同じような投稿になっていないか 公式ポリシーとの関連 Instagram公式ヘルプでは「安全で健全なコミュニティの実現」を目標としており、コミュニティガイドラインはユーザー同士の健全さを守ることに重点があります。 人事がやってしまうマチガイ 「アットホームな職場です」 「風通しがいい会社です」 どの会社でも見たことがある投稿 こうやるといい例 「月1回、部署を超えて◯◯を話す場があります」 「社長にSlackで直接相談できる文化があります」 ⑥ 雰囲気や感想だけで終わっていないか 公式ポリシーとの関連 Instagramはプラットフォームの信頼性を維持するため、「誤解や混乱を招く投稿」への制限を行っています。 人事がやってしまうマチガイ 「楽しいです！」 「仲がいいです！」 感情だけで情報がない こうやるといい例 「楽しいと感じる理由は、◯◯な裁量があるからです」 「仲がいいからこそ、◯◯なフィードバックができます」 ⑦ リール動画が“ノリ優先”になっていないか 公式ポリシーとの関連 Instagramは「多様なユーザーに安全で適切なコンテンツ」を提供することを目的とするコミュニティガイドラインを掲げています。 人事がやってしまうマチガイ 流行音源に乗せただけの動画 何の仕事か分からないリール こうやるといい例 冒頭で「今日は◯◯の仕事について話します」 テンポは軽く、中身は明確に ⑧ 外部誘導が目的になっていないか 公式ポリシーとの関連 Instagramのガイドライン自体は外部リンク誘導を即禁止していませんが、コンテンツの本質的価値とのバランスでアルゴリズム評価が変わる傾向があります。そして不適切な「スパム・詐欺行為」とみなされる行為は禁止されます（例：スパム誘導）。 人事がやってしまうマチガイ 「詳しくは説明会で」 「HPを見てください」で終わる投稿 こうやるといい例 「概要はこの投稿で説明します」 「さらに詳しく知りたい方は説明会もあります」 ⑨ 初見の求職者視点が抜けていないか 公式ポリシーとの関連 Instagram は安全で多様性ある空間を守るためのコミュニティガイドラインを掲げています。 人事がやってしまうマチガイ 社内用語・略語を多用 前提知識ありきの説明 こうやるといい例 「◯◯とは、簡単に言うと△△のことです」 「初めて知る方にも分かるように説明します」 ⑩ 集めるための投稿になっていないか 公式ポリシーとの関連 Instagramは「スパム行為や不誠実な誘導的行為」を禁止しています。 人事がやってしまうマチガイ 応募数を増やすために無難な表現だけ並べる 大変な点を一切書かない こうやるといい例 「正直、大変な点もあります」 「それでもこの仕事を選ぶ人は、◯◯を大切にしています」 まとめ Instagram採用は「魅せる」より「誤解させない」 Instagramでの採用発信は、うまく使えば企業の魅力を自然に伝えられます。 一方で、「誤解を生む」「炎上する」「信頼を失う」などのリスクも常に隣り合わせです。 だからこそ人事に求められるのは、センスや流行ではなく、誠実な情報設計です。 Instagramポリシーを理解し、それに沿った投稿を行うことは、結果的に「応募数」ではなく「採用の質」を高めることにつながります。

目次 1. はじめに 2. 結論から言うと、長期目標は「必要な人」と「不要な人」がいる 3. 長期目標が機能しない3つの理由 理由①：会社のビジョンと個人の人生が接続されていない 理由②：抽象度が高すぎて日常業務と結びつかない 理由③：性格・価値観を無視して同じ目標設計をしている 4. それでも長期目標が必要な理由 5. 人は「目標」ではなく「実感」で動く 6. 長期目標を達成させるための基本設計思想 7. 【メソッド①】性格特性（Big Five）から逆算する目標設計 8. 【メソッド②】エモーショナル設計：感情の通り道を作る 9. 【メソッド③】長期目標を“日常業務”に埋め込む方法 10. 人事マーケティングにおける「長期目標」の役割 11. 失敗事例から学ぶ「やってはいけない長期目標運用」 12. まとめ 【はじめに】 なぜ今、「従業員の長期目標」が人事マーケティングの文脈で語られるようになっているのでしょうか。 その背景には、多くの企業が直面している共通の課題があります。それは、 採用・定着・成果が分断されてしまっている という現実です。 求人を出せば人は集まる。研修や制度も整えている。 それでも——「思ったような人材が来ない」「育てても辞めてしまう」「残っている人も、成果につながらない」 こうした声は、業界や企業規模を問わず、年々増えています。 この状況に対し、「最近の若手はすぐ辞める」「やる気のある人がいない」といった個人要因に原因を求めてしまうケースも少なくありません。 しかし、本質的な問題はそこではありません。 多くの組織で起きているのは、“人が会社の中で未来を描けない構造”です。 会社は中長期計画を持っている。経営ビジョンもある。一方で、従業員個人の未来は、評価面談やキャリアシートの中で形式的に扱われているだけ。 このズレが、採用時の期待値のズレを生み、入社後の違和感につながり、やがて定着率や成果に影響していきます。 そこで注目され始めているのが、「従業員の長期目標」というテーマです。 ただし、ここで言う長期目標は、単なる「3年後どうなりたいか」「将来の夢を書かせること」ではありません。 人事マーケティングの視点で重要なのは、 長期目標が“行動・感情・成果”とどう接続されているか です。 目標があるのに動けない。目標を書いても現場が変わらない。むしろ、目標がプレッシャーになっている。 こうした状態は、長期目標が悪いのではなく、 設計と使い方が間違っている だけです。 本コンテンツでは、なぜ採用・定着・成果がつながらなくなっているのかを整理したうえで、「従業員に長期目標は本当に必要なのか？」そして、必要だとしたら、 どう設計すれば機能するのか を解説していきます。 人事マーケティングにおいて重要なのは、人を惹きつける言葉でも、制度の数でもありません。 人がここで働き続ける“意味”を、実感できる構造をつくること です。 長期目標は、その構造をつくるための一つの手段にすぎません。しかし、正しく使えば、採用・育成・定着を一本でつなぐ、非常に強力な軸になります。 【結論から言うと、長期目標は「必要な人」と「不要な人」がいる】 結論からお伝えします。 従業員に長期目標は、必ずしも全員に必要なものではありません。 にもかかわらず、多くの企業では「社会人なのだから目標を持つべき」「長期目標がない＝意識が低い」という前提で、全員に同じ目標設計を求めてしまっています。 ここに、人事施策が機能しなくなる大きな原因があります。 人にはもともと、未来を描くことで力を発揮するタイプと、今の積み重ねの中で力を発揮するタイプがいます。 これは意欲の差でも、能力の差でもありません。 思考特性・価値観・性格特性の違い です。 たとえば、 将来のビジョンを言語化すると、行動量が一気に増える人 数年先の話をされると、不安や違和感が先に立ってしまう人 明確なゴールより、「今できている実感」があるほうが動ける人 これらの人たちに、同じ形式の長期目標を求めた場合、当然、反応は分かれます。 前者にとって長期目標は「エネルギー」になりますが、後者にとっては「重荷」や「評価されるための建前」になりやすい。 この違いを無視したまま「目標を持たせれば、人は成長する」と考えてしまうと、現場では次のようなことが起きます。 目標は毎年書くが、内容はほとんど変わらない 上司と部下の面談が形式的になる 目標を語る人と、黙る人の分断が生まれる 結果として、 長期目標は“あるだけ”の存在 になってしまいます。 ここで重要なのは、「長期目標をなくすべきかどうか」ではありません。 本当に考えるべきなのは、 誰に、どのような形の長期目標が機能するのか という設計の問題です。 長期目標は、人を管理するためのツールではありません。本来は、本人が「ここで働く意味」を見出すためのものです。 だからこそ、人事マーケティングにおいては、長期目標を「全員に持たせるもの」ではなく、 “選択できる設計”として扱う必要があります。 この考え方を押さえないまま、次の章で扱う「目標が機能しない理由」に進んでしまうと、表面的な改善に終わってしまいます。 次のパートでは、 なぜ多くの企業で長期目標が形骸化してしまうのか を、よくある3つの原因に分けて整理していきます。 【長期目標が機能しない3つの理由】 多くの企業で、長期目標がうまく機能していないのには、はっきりとした共通点があります。 それは、目標そのものが悪いのではなく、設計の前提がズレているという点です。 ここでは、特に多く見られる3つの理由を整理します。 理由①：会社のビジョンと個人の人生が接続されていない 企業には、中長期の経営ビジョンがあります。一方で、従業員にはそれぞれの人生があります。 問題が起きるのは、この2つを無理に一致させようとしたときです。 たとえば、 「会社の成長＝個人の成長」と言葉では言っている しかし、個人の価値観や優先順位を深く聞く場がない 結果として、会社目線の目標を“借りて書く”状態になる この状態では、長期目標は「自分の未来」ではなく、会社に求められている正解になってしまいます。 本人が心から納得していない目標は、どれだけ立派な言葉でも行動にはつながりません。 理由②：抽象度が高すぎて、日常業務と結びつかない 「成長したい」「キャリアアップしたい」「会社に貢献できる人材になりたい」 これらは、よくある長期目標の言葉です。しかし問題は、具体的な行動に変換できないことです。 抽象度の高い目標は、一見前向きに見えますが、日々の業務の中ではこう思われがちです。 今日の仕事と、この目標はどう関係しているのか 何ができるようになれば前進なのか分からない 評価のために書いただけで、意識しなくなる 結果として、長期目標は「年に一度思い出すもの」になってしまいます。 人は、未来の理想より、今できたことの実感によって動き続けます。この設計がない限り、目標は行動に落ちません。 理由③：性格・価値観を無視して、同じ目標設計をしている 最も見落とされがちなのが、この点です。 人には、 将来像を描くことで力を発揮する人 目の前の役割を積み重ねることで力を発揮する人 承認や貢献実感が原動力になる人 といった、動機づけのタイプの違いがあります。 にもかかわらず、 同じフォーマット 同じ質問項目 同じ評価基準 で長期目標を設定してしまうと、一部の人だけが前に出て、多くの人が「黙る」「形だけ書く」状態になります。 これは能力差ではありません。設計が合っていないだけです。 長期目標が機能しないのは、個人の問題ではない ここまで見てきた3つの理由に共通するのは、「本人のやる気」や「意識の低さ」が原因ではない、という点です。 未来を描けない構造 行動につながらない設計 性格を無視した一律運用 この状態で「目標を持て」と言われても、人は動けません。 だからこそ、人事マーケティングにおいては、長期目標を“正しいかどうか”で議論するのではなく、“機能する設計になっているか”で考える必要があります。 次のパートでは、それでもなお、なぜ長期目標が必要だと言われ続けるのか、そして、機能したときに組織にもたらす価値について整理します。 【それでも長期目標が必要な理由】 ここまで読むと、「だったら長期目標なんて、なくてもいいのでは？」そう感じた方もいるかもしれません。 実際、設計されていない長期目標であれば、無理に続ける必要はありません。むしろ、現場の疲弊を生むだけです。 それでもなお、人事マーケティングの文脈で「従業員の長期目標」が語られ続けるのには、理由があります。 それは、長期目標が“機能したとき”の影響力が、非常に大きいからです。 長期目標が機能すると、組織に起きる3つの変化 ① 行動に「意味づけ」が生まれる 日々の業務そのものは、どの会社でも大きく変わらないことがほとんどです。 しかし、 なぜこの仕事をやっているのか これが将来、何につながるのか が見えている人は、同じ業務でも行動の質が変わります。 長期目標は、未来のための計画というより、今の行動に意味を与えるための装置です。 ② 「辞めない理由」ではなく「続けたい理由」が生まれる 定着施策というと、待遇・制度・働きやすさに目が向きがちです。 もちろん、それらは重要です。しかし、それだけでは「条件が良いところがあれば移る」状態は防げません。 一方で、 ここで経験を積む意味がある 今の自分は前に進んでいる実感がある こうした感覚を持っている人は、簡単には離れません。 長期目標は、人を縛るためのものではなく、本人が選び続ける理由をつくるためのものです。 ③ 採用メッセージと現場のズレが減る 人事マーケティングにおいて、最も避けたいのは「入社前と入社後のギャップ」です。 長期目標が適切に設計されている組織では、 どんな価値観の人が合うのか どんな成長の仕方ができるのか が、言語化されています。 その結果、 採用時のメッセージが具体的になる 入社後の違和感が減る 早期離職のリスクが下がる という好循環が生まれます。 長期目標の本当の役割は「管理」ではない ここで改めて強調したいのは、長期目標の役割は、人を管理することでも、評価することでもありません。 本質は、人が「この環境で成長している」と実感できる構造をつくることです。 そしてその構造があるからこそ、 採用で共感が生まれ 現場で行動が続き 成果として返ってくる という、人事マーケティングの循環が成立します。 次の章では、この循環がうまく回らない多くの組織で見落とされがちな、「人は目標ではなく、◯◯で動く」という視点について掘り下げていきます。 【人は「目標」ではなく「実感」で動く】 多くの人事施策は、「正しい目標を設定すれば、人は動く」という前提で設計されています。 しかし、現場を見ていると分かる通り、目標がある＝行動できるとは限りません。 むしろ、目標を持たせたことで動けなくなってしまう人も少なくありません。 この違いを生む鍵が、「実感」という視点です。 人は未来の理想より、「今できている感覚」で動く 心理学・行動科学の分野では、人の行動継続には共通した特徴があることが分かっています。 それは、人は「遠いゴール」よりも、「進んでいる感覚」によって行動を続けるということです。 たとえば、 昨日より少しできることが増えた 誰かの役に立てた実感がある 前よりもスムーズに仕事ができた こうした小さな実感が積み重なることで、人は「もう少し続けてみよう」と思えるようになります。 逆に、どれだけ立派な長期目標があっても、日常の中でこの実感が得られなければ、目標はただの“遠い理想”になってしまいます。 長期目標が人を止めてしまう瞬間 長期目標が機能しなくなる典型的なパターンがあります。 それは、目標と現在地の距離が遠すぎるときです。 自分にはまだ遠い 何年かかるか分からない 本当にたどり着けるのか不安 こうした感情が先に立つと、人は無意識のうちに行動を抑制します。 これは怠慢ではありません。脳が「失敗のリスク」を回避しようとしているごく自然な反応です。 つまり、長期目標が人を動かさないのではなく、設計の仕方によっては、人を止めてしまうのです。 「実感」を中心に設計すると、目標は後からついてくる ここで視点を一度、逆にします。 まず、行動できた 次に、できることが増えた その結果、未来を描けるようになった この順番で人は成長します。 このとき、長期目標は「スタート地点」ではなく、後から言語化されるものになります。 人事マーケティングにおいて重要なのは、最初から壮大な目標を語らせることではありません。 日々の業務の中で、どんな実感を得られるのか それを誰が、どう言語化し、承認するのか この設計こそが、目標を“意味のあるもの”に変えます。 長期目標は「ゴール」ではなく「編集素材」 ここまでの話を踏まえると、長期目標の位置づけは明確になります。 長期目標は、人を動かすためのゴールではありません。これまでの実感を、未来のストーリーとして編集するための素材です。 何ができるようになったのか どんな役割を果たしてきたのか どんな価値を提供してきたのか これらを振り返った先に、自然と「この先どうなりたいか」が見えてきます。 この順番を守ることで、長期目標は初めて行動・感情・成果と接続されたものになります。 次の章では、この考え方を前提に、長期目標を“設計可能なもの”にするための基本思想を整理します。 【長期目標を達成させるための基本設計思想】 ここまでで見てきた通り、長期目標が機能するかどうかは、「目標の内容」よりも設計の考え方でほぼ決まります。 どれだけ立派な言葉を並べても、設計思想がズレていれば、長期目標は行動にも成果にもつながりません。 ここでは、人事マーケティングの視点で押さえておくべき3つの基本設計思想を整理します。 設計思想① 長期目標は「分解」ではなく「翻訳」する 多くの企業では、長期目標を「細かく分解する」ことで実行しやすくしようとします。 しかし、これは半分正しく、半分間違いです。 なぜなら、長期目標はそもそも抽象度の高い概念であり、無理にタスクレベルまで分解すると、本人の実感と乖離しやすくなるからです。 重要なのは分解ではなく、翻訳です。 この目標は、今の業務で言うと何を大切にすることなのか 今日の仕事の中で、どんな行動として表れるのか 未来の言葉を、現在の行動言語に置き換える。これができて初めて、目標は日常に溶け込みます。 設計思想② 未来から現在を見るのではなく、現在から未来をつくる 従来の目標設計は、「5年後どうなりたいか？」から始まります。 しかし、未来を具体的に描けない人にとって、この問いは重すぎます。 そこで必要なのが、視点の転換です。 今、何ができるようになっているのか 何を任されるようになったのか 誰から頼られるようになったのか 現在地の確認からスタートし、そこから未来を“積み上げていく”。 この順番にすることで、長期目標は「空想」ではなく、延長線上にある現実になります。 設計思想③ 会社目標と個人目標を無理に一致させない よくある誤解の一つが、「会社のビジョンと個人の目標は一致しているべきだ」という考え方です。 もちろん、方向性が大きくズレていないことは重要です。 しかし、完全な一致を求めると、個人の目標は一気に“建前”になります。 人事マーケティングにおいて大切なのは、一致させることではなく、接続点をつくることです。 この会社での経験が、本人の人生にどう役立つのか 本人の価値観が、どんな形で組織に還元されるのか この「接点」が見えるだけで、人は自分ごととして働けるようになります。 長期目標は「管理ツール」ではなく「対話ツール」 ここまでの設計思想をまとめると、長期目標の位置づけは明確です。 長期目標は、評価や管理のためのものではありません。対話を生むためのツールです。 今、どこにいるのか 何にやりがいを感じているのか どんな実感が増えているのか こうした対話があるからこそ、長期目標は更新され、意味を持ち続けます。 次の章では、この設計思想を具体的に実装するために、性格特性（Big Five）から逆算する目標設計メソッドを紹介します。 【メソッド①】性格特性（Big Five）から逆算する目標設計 ここまでで、「長期目標は全員に同じ形で与えるものではない」という前提を整理してきました。 では、どんな人に、どんな目標設計が合うのか。 その判断軸として有効なのが、性格特性（Big Five）という考え方です。 なぜ性格を無視した目標は続かないのか 多くの人事施策では、スキル・経験・役職を基準に目標を設計します。 しかし実際には、同じ仕事・同じ環境でも、 前向きに挑戦する人 不安を感じやすい人 コツコツ続ける人 変化を好む人 と反応は大きく分かれます。 この違いを生むのが、性格特性＝「行動の出やすさの傾向」です。 Big Fiveは、人の性格を以下の5つの軸で捉える理論です。 開放性（新しいものを好むか） 誠実性（計画的・継続的に行動できるか） 外向性（刺激・他者との関わりで動けるか） 協調性（周囲との調和を重視するか） 神経症傾向（不安やストレスを感じやすいか） 重要なのは、どれが良い・悪いではないという点です。 それぞれに、動きやすい条件と、動きにくい条件があります。 目標が「燃料」になる人／「ブレーキ」になる人 たとえば、開放性や外向性が高い人にとっては、 将来のビジョン 新しい役割 成長ストーリー は、行動の燃料になります。 一方で、神経症傾向が高い人や、不確実性が苦手な人にとっては、 先の見えない長期目標 抽象的な期待 曖昧な評価基準 が、不安や萎縮の原因になることがあります。 この場合、同じ「長期目標」でも、 前者にはアクセル 後者にはブレーキ として作用してしまいます。 つまり問題は、目標の有無ではなく、その人の性格特性に合った“目標の形”を選べているかです。 人事がやるべきは「目標設定」ではなく「目標の型選び」 人事の役割は、「この人にどんな目標を持たせるか」を決めることではありません。 本来やるべきなのは、どんな“型”の目標が合うかを見極めることです。 たとえば、 ビジョン型：将来像・役割を描くことで動ける人 実感型：できることの積み上げで動ける人 貢献型：誰かの役に立つことで動ける人 こうした型を用意し、本人が選べる・調整できる状態をつくる。 これだけで、長期目標は「やらされ感」から一気に離れます。 性格特性 × 人事マーケティング Big Fiveを目標設計に取り入れると、人事マーケティング全体にも変化が生まれます。 採用時：どんな人が合う環境かを言語化できる 育成時：個人に合わせた関わり方ができる 定着時：無理な期待やズレが減る 結果として、「いい人が来ない」ではなく、「合う人が集まる」組織に近づいていきます。 次の章では、この性格特性の考え方をさらに一歩進め、感情の動き（エモーショナル設計）という視点から、長期目標を行動につなげる方法を解説します。 【メソッド②】エモーショナル設計：感情の通り道をつくる 長期目標を立てても、行動が続かない、成果につながらない——その原因は、意志の弱さではありません。 多くの場合、感情の通り道が設計されていないだけです。 人は、「正しいから」動くのではなく、「そう感じたから」動き続けます。 だからこそ、長期目標を機能させるには、論理や制度の前に、感情の流れを設計する必要があります。 行動を継続させるのは「感情のループ」 人が行動を続けるとき、そこには共通した感情の流れがあります。 それは、 行動した 何かしらの反応が返ってきた 感情が動いた 「またやろう」と思える というシンプルなループです。 この中で特に重要なのが、②と③です。 誰にも気づかれない 何が良かったのか分からない 成果が見えない こうした状態では、感情が動かず、行動は止まります。 逆に、 小さな変化に気づいてもらえた 役に立っている実感があった 成長を言葉にしてもらえた このとき、人は「続けてもいい」と感じます。 長期目標が続かない組織に共通する欠落 長期目標が形骸化している組織では、次のような欠落がよく見られます。 成果が出たときしか反応しない 行動プロセスが評価されない 感情に触れるフィードバックがない この状態では、長期目標は「結果が出た人のためのもの」になり、多くの人は距離を置いてしまいます。 エモーショナル設計とは、結果の前に、感情が動くポイントを用意することです。 エモーショナル設計の3つの視点 ① 達成感：できたことを“見える化”する 人は、自分が進んでいると実感できたときに、初めて未来を描けます。 できるようになったこと 任されるようになったこと 昨日よりスムーズにできたこと これらを、意識的に言語化・可視化する。 長期目標は、この積み重ねの延長線上に置くことで、「現実味のある未来」になります。 ② 成長実感：「前より」をつくる 成長とは、大きな変化ではありません。 前より早くできた 前より迷わなくなった 前より人に頼られた こうした比較可能な変化が、感情を動かします。 評価や面談では、「できた／できていない」ではなく、**「前と比べてどうか」**を軸に会話することが重要です。 ③ 承認：存在と行動を肯定する 承認というと、褒めることだと思われがちです。 しかし本質は、「見ている」「分かっている」と伝えることです。 結果が出なくても、挑戦を認める 目立たない行動に意味を見出す 役割として価値があることを伝える この承認があるからこそ、人は安心して行動できます。 感情が動くと、目標は“後から”意味を持つ エモーショナル設計を先に行うと、長期目標の位置づけが変わります。 目標は、人を動かすための指示書ではなく、感情の積み重ねを言語化する装置になります。 ここまでやってきた自分 これだけ積み上げてきた実感 だから、次はこうなりたい この流れができて初めて、長期目標は自然に更新され、行動と結びつきます。 次の章では、この感情設計をさらに実務に落とし込み、長期目標を“日常業務”に埋め込む方法を解説します。 【メソッド③】長期目標を“日常業務”に埋め込む方法 長期目標が機能しない最大の理由は、日常業務と切り離されていることです。 目標は面談のときだけ話すもの 現場の仕事は、ただ回すもの 両者が交わることがない この状態では、どれだけ良い設計思想や心理設計があっても、長期目標は「別枠の存在」になってしまいます。 重要なのは、長期目標を“特別なもの”にしないことです。 長期目標を埋め込むとは「意識させる」ことではない よくある失敗が、「長期目標を意識させよう」とすることです。 毎朝唱和する 壁に貼る 面談で何度も確認する これらは一時的な効果はありますが、日常業務と結びつかなければ長続きしません。 埋め込むとは、意識しなくても、結果的につながっている状態をつくることです。 ① 日常業務に「意味のラベル」を貼る まずやるべきことは、日々の業務に意味を与えることです。 たとえば、 この業務は「判断力」を育てる仕事 この役割は「周囲を支える力」を磨くもの この対応は「信頼を積み上げる練習」 といったように、業務 × 成長要素を言語化します。 これにより、目の前の仕事が「ただの作業」から、長期目標につながる“材料”に変わります。 ② 評価・1on1は「目標確認」ではなく「実感回収」の場にする 多くの面談では、「目標に近づいているか」が確認されます。 しかし、本当に必要なのはそこではありません。 聞くべきなのは、 最近、できるようになったことは何か 前より楽になった業務は何か 誰から、どんな反応をもらったか つまり、実感の回収です。 この実感を言語化してあげることで、長期目標は自然とアップデートされていきます。 ③ 役割と期待を「固定」ではなく「進化」させる 長期目標がある人は、役割が少しずつ変化しています。 任される範囲が広がる 周囲からの期待が変わる 求められる視点が一段上がる これらを意図的に設計し、本人に伝えることが重要です。 「次はこれを期待している」この一言があるだけで、日常業務は“未来へのステップ”になります。 ④ 動画・言語・ストーリーで「見える化」する 人事マーケティングの視点では、ここが非常に重要です。 成長している人のストーリー 日常業務がどう未来につながったか どんな実感を経て今に至ったか これらを、動画・インタビュー・社内コンテンツとして可視化する。 そうすることで、長期目標は「個人の話」から、組織の文化になります。 長期目標は“仕組みの中で勝手に育つ”状態をつくる ここまでのポイントをまとめると、長期目標を埋め込むとは、 業務に意味があり 実感が回収され 役割が進化し ストーリーが共有される この循環をつくることです。 この状態では、長期目標は管理しなくても育ちます。 次の章では、これらのメソッドを人事マーケティングの各フェーズ（採用・育成・定着）でどう使うかを整理します。 人事マーケティングにおける「長期目標」の役割 ここまで見てきた通り、長期目標は「個人のやる気を引き出すためのもの」ではありません。 人事マーケティングの文脈で見ると、長期目標は採用・育成・定着を一本でつなぐ“軸”として機能します。 重要なのは、各フェーズでの役割を取り違えないことです。 採用フェーズ：長期目標は「見せるもの」ではなく「選別軸」 採用の場でよくあるのが、成長できる環境、キャリアアップ、将来性——といった抽象的な言葉の羅列です。 しかし、これでは「誰にとって合う会社なのか」が伝わりません。 ここで長期目標が果たす役割は、理想を語ることではなく、合う・合わないを明確にすることです。 どんな成長の仕方を大切にしているのか どんな価値観の人が活躍しやすいのか どんな実感を積み上げていく組織なのか これらを言語化することで、「なんとなく良さそう」ではなく、「自分に合っていそう」という共感が生まれます。 結果として、ミスマッチ採用を減らすことにつながります。 育成フェーズ：長期目標は「管理」ではなく「伴走」のために使う 育成の場面では、長期目標が「管理ツール」になりがちです。 目標に沿っているか 進捗はどうか 達成できそうか しかし、本来の役割はそこではありません。 育成における長期目標の役割は、対話の軸になることです。 最近、どんな実感が増えているか どんな仕事が楽になってきたか 次に挑戦してみたいことは何か こうした対話を重ねることで、長期目標は更新され続ける“生きたもの”になります。 定着フェーズ：長期目標は「縛るもの」ではなく「選び続ける理由」 定着施策というと、給与・福利厚生・制度改善に目が向きがちです。 もちろん重要ですが、それだけでは限界があります。 人が組織に残るかどうかを決めるのは、「ここにいる意味があるかどうか」です。 自分は前に進んでいると感じられるか ここでの経験が、人生につながっているか 自分の存在価値が実感できているか 長期目標は、これらを言語化するための装置になります。 だからこそ、長期目標は人を縛るためではなく、本人が「ここを選び続ける」ための理由として使われるべきです。 人事マーケティングで長期目標を扱うときの注意点 最後に、人事マーケティングの視点で長期目標を扱う際の注意点をまとめます。 長期目標を“正解”として押し付けない 語れる人だけを評価しない 目標の有無で人を判断しない 長期目標は、人を選別するための基準ではありません。 人と組織の接点を、丁寧につくるためのツールです。 次の章では、こうした考え方を無視してしまった結果、実際に起きている「やってはいけない長期目標運用」を、失敗事例から整理していきます。 失敗事例から学ぶ「やってはいけない長期目標運用」 長期目標そのものが原因で、組織がうまくいかなくなることは、実はほとんどありません。 問題になるのは、長期目標の“運用の仕方”です。 ここでは、多くの企業で実際に起きている代表的な失敗パターンを整理します。 失敗① 長期目標を「持たせること」が目的化している 最も多い失敗がこれです。 長期目標を書かせること自体がゴールになっている フォーマットを埋めればOKになっている その後、ほとんど振り返られない この状態では、長期目標は「提出物」になります。 本人にとっては、 本音を書くと評価に影響しそう 正解を書いたほうが楽 どうせ見られていない という心理が働き、結果として建前の目標だけが量産されます。 失敗② 長期目標を評価・査定と強く結びつけすぎる 長期目標を人事評価と強く結びつけると、別の問題が起きます。 安全な目標しか書かなくなる 挑戦的な内容が消える 失敗を隠す文化が生まれる 本来、長期目標は試行錯誤のためのものです。 しかし、評価と直結すると、「正しく見せるための目標」に変質してしまいます。 結果として、行動量も学習量も減っていきます。 失敗③ 熱量の高い一部だけが疲弊する 長期目標を語ることが得意な人、言語化が上手な人は、どうしても目立ちます。 その結果、 目標を語れる人に仕事が集中する 語らない人は評価されにくくなる 静かに頑張る人が疲弊する という分断が起きます。 これは、長期目標が悪いのではなく、「語れる人＝優秀」という誤ったメッセージが組織に伝わってしまうことが原因です。 失敗④ 管理職自身が、長期目標を信じていない 意外と多いのが、このケースです。 上から言われたからやっている 正直、意味を感じていない 面談でも形だけ確認している 管理職が本気で使っていない制度は、現場にも必ず伝わります。 結果として、長期目標は「人事がやりたいこと」「形式的な取り組み」として扱われるようになります。 失敗⑤ 長期目標を“変えてはいけないもの”にしてしまう 人は変わります。価値観も、環境も、役割も変わります。 にもかかわらず、 一度決めた目標を修正しにくい ブレることが悪いとされる 変更＝逃げだと思われる こうした空気があると、長期目標は一気に重荷になります。 本来、長期目標は更新され続けるものです。 変わることを許容しない運用は、人の成長を止めてしまいます。 失敗の共通点：長期目標を「固定物」として扱っている ここまでの失敗事例に共通しているのは、長期目標を固定された正解として扱っている点です。 長期目標は、 話すための材料 振り返るための軸 実感を整理するための言葉 であって、守るべきルールではありません。 次の章では、ここまでの内容をまとめながら、これからの人事マーケティングにおいて、長期目標をどう位置づけるべきかを整理します。 【まとめ】 長期目標は「持たせるもの」ではなく「育つ構造」をつくるもの 本コンテンツでは、「従業員に長期目標は本当に必要なのか？」という問いからスタートし、その是非ではなく、設計と運用の問題として整理してきました。 結論として、長期目標は「正しいから必要」なのではありません。機能する設計になっているときにだけ、意味を持つものです。 長期目標が機能しなくなる理由は、人ではなく構造にある 長期目標が形骸化している組織では、次のような構造が見られます。 全員に同じ形の目標を求めている 日常業務と切り離されている 感情や実感が回収されていない 評価・管理と結びつきすぎている この状態で「目標を持て」「やる気を出せ」と言われても、人は動けません。 それは意識の問題ではなく、設計の問題です。 人は「目標」ではなく「実感」で動く 人が動き続けるために必要なのは、遠い未来の理想ではなく、 できるようになったという実感 誰かの役に立っている感覚 前に進んでいるという手応え こうした日々の実感の積み重ねです。 長期目標は、この実感を整理し、未来のストーリーとして言語化するためのもの。 スタート地点ではなく、編集地点に置くことで初めて機能します。 これからの人事マーケティングに必要な視点 人事マーケティングの本質は、人を集めることでも、辞めさせないことでもありません。 人が「ここで働き続けたい」と感じる理由を、構造としてつくることです。 そのために、 性格特性（Big Five）を踏まえた設計 感情の通り道を意識したエモーショナル設計 日常業務に埋め込まれた成長実感 これらを前提に、長期目標を「選べる」「更新できる」ものとして扱う。 この考え方が、採用・育成・定着を一本でつなぎます。 人事の役割は「目標を与えること」ではない 最後に、このコンテンツを通して最も伝えたいことをまとめます。 人事の仕事は、目標を持たせることでも、やる気を引き出すことでもありません。 人が動き続けられる環境と構造を設計することです。 長期目標は、そのための数ある手段の一つにすぎません。 しかし、正しく設計され、運用された長期目標は、人事マーケティングにおいて非常に強力な“軸”になります。 この考え方が、「長期目標＝正しいこと」という思い込みを外し、より現実的で、人に寄り添った人事マーケティングを考えるきっかけになれば幸いです。

【まえがき】なぜ人事は YouTube ポリシーを知っておくべきなのか 近年、採用活動において YouTube やショート動画を活用する企業は急速に増えています。 しかし一方で、 ・動画は出しているが反応が出ない ・再生されても応募につながらない ・突然、表示されなくなった こうした悩みを持つ人事担当者も少なくありません。 その原因の多くは、動画のクオリティや編集技術ではなく、「YouTube が何を評価し、何を嫌うのか」を理解しないまま発信していることにあります。 YouTube は単なる動画置き場ではなく、明確なポリシーと価値基準を持った「プラットフォーム」です。 特に採用・人事動画は、 ・誇張しやすい ・価値観や人の話が中心になりやすい ・善意のつもりの表現が誤解を生みやすい という特性があり、無意識のうちにポリシーリスクを踏みやすい領域でもあります。 YouTube ポリシーを知ることは、「炎上や削除を避けるため」だけではありません。 ・本当に見られる動画を作る ・ミスマッチのない採用につなげる ・企業の信頼性を積み上げる そのための前提知識です。 ここから先は、YouTube ポリシーを踏まえた「人事がやるべき表現・避けるべき表現」を整理した上で、最後に実務で使えるチェックリストを用意します。 YouTubeポリシーについて ① スパム・欺瞞行為・誤解を招くコンテンツ 公式原文 The YouTube Community is built on trust. Content that misleads, deceives, or scams other users is not allowed on YouTube. These policies apply to all content, including videos, thumbnails, descriptions, comments, and links. 日本語訳 YouTubeコミュニティは信頼の上に成り立っています。 他のユーザーを誤解させたり、だましたり、詐欺的な行為を目的としたコンテンツは許可されていません。 このポリシーは、動画・サムネイル・説明文・コメント・リンクを含むすべてのコンテンツに適用されます。 ポリシー要点 事実でも「誤解を与える言い切り・誇張」はNG。 NG表現 「離職率ほぼゼロです」 「誰でも活躍できます」 「ブラックじゃありません」 「めちゃくちゃホワイトな会社です」 OK表現 「直近3年間の平均離職率は○％です」 「こういう価値観の方が活躍しやすい環境です」 「忙しい時期もありますが、こういう工夫をしています」 ② 誤情報・ミスリーディング情報（Misinformation） 公式原文 Certain types of misleading or deceptive content with serious risk of harm are not allowed on YouTube. This includes content that misrepresents facts in a way that could cause real-world harm. 日本語訳 重大な被害を引き起こすおそれのある、誤解を招く、または欺瞞的なコンテンツはYouTubeでは許可されていません。 現実世界での誤解や被害につながる事実の誤った伝え方も含まれます。 ポリシー要点 一部の事実だけを切り取って全体像を誤認させるのはNG。 NG表現 「残業はありません（※一部部署のみ）」 「若手がどんどん昇進します（例外的ケース）」 OK表現 「部署や時期によって残業時間には差があります」 「昇進スピードは人によって異なりますが、評価基準は明確です」 ③ なりすまし・誤認させる表現（Impersonation） 公式原文 Content that impersonates another person or organization, or misleads viewers about the creator’s identity, is not allowed. 日本語訳 他人や組織になりすましたり、制作者の身元について視聴者を誤解させるコンテンツは禁止されています。 ※ 採用動画での「公式っぽさの演出」「実態以上の肩書表現」も対象になり得る。 ポリシー要点 実態と異なる立場・権限を匂わせるのはNG。 NG表現 「経営に関われます（実際は意見を聞くだけ）」 「裁量権が大きいです（決裁権はない）」 OK表現 「意見を出す機会が多く、企画段階から関わることがあります」 「最終決裁は上長ですが、提案の裁量は任されています」 ④ ハラスメント・嫌がらせ 公式原文 Content that includes harassment, threats, or prolonged insults toward an individual is not allowed on YouTube. 日本語訳 特定の個人に対する嫌がらせ、脅迫、継続的な侮辱を含むコンテンツは禁止されています。 ポリシー要点 個人を下げる言い方・攻撃的な表現はNG。 NG表現 「指示待ちの人は向いていません」 「成長意欲のない人は無理です」 OK表現 「自分で考えて動くことを求められる場面が多いです」 「主体的に学びたい方には合う環境です」 ⑤ ヘイトスピーチ（属性に基づく否定） 公式原文 Hate speech is not allowed on YouTube. This includes content that promotes violence or hatred against individuals or groups based on protected characteristics. 日本語訳 保護される属性（年齢、性別、思想など）に基づいて、個人または集団への憎悪や差別を助長するコンテンツは禁止されています。 ポリシー要点 特定属性を暗に排除・優遇する表現はNG。 NG表現 「若い人が多く活躍しています」 「体育会系な人向けです」 「女性が働きやすい職場です（理由不明）」 OK表現 「スピード感を大切にする文化があります」 「体力を使う業務も含まれます」 「育休復帰後の働き方の選択肢があります」 ⑥ 再利用コンテンツ（Reused Content） 公式原文 Reused content refers to content that is not clearly original and does not add significant value through commentary, education, or transformation. 日本語訳 再利用コンテンツとは、明確にオリジナルではなく、十分な解説・教育的価値・変換が加えられていないコンテンツを指します。 ポリシー要点 どこでも聞く内容だけだと評価されにくい。 NG表現 「アットホームな職場です」 「風通しがいいです」 「やりがいがあります」 OK表現 「毎週○曜日に部署横断のミーティングがあります」 「社長に直接Slackで相談できる文化があります」 「この業務を任された時にやりがいを感じました」 ⑦ 低品質コンテンツ（Low-quality content） 公式原文 Content that provides little to no value to viewers may be subject to reduced distribution. 日本語訳 視聴者にほとんど、またはまったく価値を提供しないコンテンツは、表示機会が制限される可能性があります。 ポリシー要点 価値提供がない内容は低評価。 NG表現 「楽しいです」 「みんな仲がいいです」 「雰囲気いいですね（笑）」 OK表現 「なぜ楽しいと感じたか」 「仲が良いことで仕事にどう影響しているか」 「雰囲気の良さが成果につながった具体例」 ⑧ 視聴者体験・満足度の重視 公式原文 We prioritize content that provides a satisfying user experience and meets viewer expectations. 日本語訳 YouTubeは、視聴者にとって満足度の高い体験を提供し、期待に応えるコンテンツを優先します。 ポリシー要点 視聴者体験を損なう構成はNG。 NG表現 1本で会社紹介・制度・福利厚生・想いを全部語る 話が思いつきベースで進む OK表現 「この動画では◯◯について話します」 1動画1テーマ（仕事・人・評価・成長など） ⑨ 外部誘導を主目的とするコンテンツ 公式原文 Content created primarily to drive traffic off YouTube without providing value on-platform may be restricted. 日本語訳 YouTube内で十分な価値を提供せず、外部サイトへの誘導を主目的とするコンテンツは制限される可能性があります。 ポリシー要点 YouTube内で価値を完結させないのはNG。 NG表現 「詳しくはHPをご覧ください」 「続きは説明会で」 OK表現 「概要はここで説明します」 「さらに詳しく知りたい方はHPもあります」 ⑩ ポリシーはすべてのコンテンツに適用される 公式原文 All content on YouTube must comply with our Community Guidelines, regardless of format or intent. 日本語訳 YouTube上のすべてのコンテンツは、形式や目的に関わらず、コミュニティガイドラインを遵守しなければなりません。 ポリシー要点 誠実さ・一貫性がないと評価されない。 NG表現 いいことしか言わない 大変な点を一切触れない OK表現 「正直、大変な部分もあります」 「それでも続けている理由は◯◯です」 【まとめ】 YouTubeは「誠実な採用」を評価する場所になった ここまで見てきた YouTube ポリシーを整理すると、実は YouTube が一貫して求めているものはとてもシンプルです。 ・誤解させないこと ・誇張しないこと ・人を雑に扱わないこと ・中身のある情報を届けること これは、本来あるべき採用活動そのものと重なります。 言い換えると、YouTube ポリシーに沿って動画を作ることは、「無難な動画を作る」ことではありません。 ・誰に向いている仕事なのか ・どんな大変さがあるのか ・なぜそれでも続けている人がいるのか こうしたリアルな情報を、正確に、丁寧に伝える企業ほど、結果として YouTube からも、求職者からも評価されやすくなっています。 採用動画は「会社をよく見せるためのもの」ではなく、会社と人が正しく出会うためのものです。 その前提に立てば、YouTube ポリシーは「制限」ではなく、採用の質を高めるためのガイドラインだと言えます。 最後に人事が知っておくべきYouTubeポリシーのチェックリストです。こちらを確認して、台本や原稿チェック、編集後確認ください。 人事向けチェックリスト（動画公開前） ① 表現・内容チェック ・誇張した言い切り表現をしていないか ・一部の事実だけを切り取っていないか ・数字や実績に条件・前提が明示されているか ② 人・属性に関するチェック ・年齢・性別・価値観を決めつける表現がないか ・「向いていない人」を否定的に描いていないか ・人ではなく「環境・業務内容」を主語にしているか ③ 肩書・裁量・仕事内容チェック ・実態以上の権限・裁量を匂わせていないか ・「関われる」「任される」の中身が説明されているか ④ コンテンツの独自性チェック ・他社でもそのまま使える内容になっていないか ・具体的なエピソード・判断・経験が含まれているか ⑤ 情報密度・価値チェック ・感想や雰囲気だけで終わっていないか ・視聴者が「理解できた」と感じる情報があるか ⑥ 構成チェック ・1動画1テーマになっているか ・冒頭で「この動画で何を話すか」が伝わっているか ⑦ 誠実さチェック ・良い点だけを並べていないか ・大変な点や前提条件にも触れているか ⑧ YouTube内完結チェック ・動画単体で内容が理解できるか ・外部リンクに依存しすぎていないか ⑨ 視聴者視点チェック ・求職者が誤解しそうな表現はないか ・「自分に合うかどうか」を判断できる内容か ⑩ 最終確認 ・この動画は「集めるため」ではなく「選び合うため」になっているか

こんにちは！V-PRODUCEです！ 今日は、2STEPマーケティングという基本的なマーケティング手法についてご紹介します♪ この2STEPマーケティングはいろんなところで使われています！ 例えばスーパーであれば まずは、お得な情報が載ったチラシを地域にまき→いいものだけど、なかなか手が出せない商品を「試食品」として提示して→商品の購入を促す 他にもYouTubeであれば 広告付きのYouTubeを無料で使ってもらい→広告なしのサブスクを1ヶ月無料で紹介→広告なしのサブスク 他にもエステサロンであれば SNSやポータルサイトで施術宣伝→お試しを受けてもらい→本契約をしてもらう！ このようにいろんな業種でこのマーケティング手法は使われています！ ここで、マーケティングとは何かということについてご紹介します！ マーケティングとは宣伝や集客の手法ではなく お客様が安心して購入ができるまでの動線のことを言います！ もっと言えば お客様がスムーズに購入までできるようにできると マーケッターとしてとっても優秀です！ そこで、使えるのが「2STEPマーケティング」です！ これができないとマーケッターとしては失格です！ だから、マーケティング業界では、基礎中の基礎と呼ばれているものです！ ここまで来たらどうやればいいのか！？ もし、わからないことや気になることがあれば、無料で相談を受けていますので お問い合わせください♪

こんにちは！V-PRODUCEです！ 今回は、USPについてお伝えしていこうと思います！ USPって聞いたことありますか？ ブランディングやマーケティングを勉強していると 必ずこのような言葉を使います！ たまに、セミナーの目玉商品的にやり方を販売されるくらい かなり重要なことですが、今回はそんなUSPの作り方を紹介します♪ USPとは、ユニークセールスプロポジションのことで 他社にない、自社のウリを伝えることです 最近では、UVPなんて言われていたりしますが… 正直、USPでもUVPでも特に変わらないですww！！ 話はもどすと、USP「他社にない独自のウリ」 これを考えるのって結構大変ですよね！ 私も、マーケッターとしてUSPを考えなければいけない時に 他社にない、独自のウリということに洗脳されて、いい言葉が出てこないことは多々あります。 そこで、私は「USPとはキャッチコピー」なんだと考えるようにしています。 この商品のキャッチコピーって何だろうって考えるんです！ だから、他社はどんなキャッチコピーを使ってこの商品やサービスを販売しているのかをリサーチしてみることから始めます！ そのリサーチの結果をエクセルでまとめてみます。 そうすると、似たような表現だったり、いろんなことが見えてきます！ 次に、自分の商品に目を向けてみます！ これは、どんな人に販売したいのか？なぜ、それを販売すべきなのか？ を考えてきます！ こうすると、いろいろとわかってきます！ こういうことなのか！ってことがいろいろと見えてきます！ 見えてきたところで、大事になってくるのが これを伝える時にどうしたらいいのか？ 伝えたいことはたくさんあったとしても、それを13文字以内で考えてください（いいキャッチコピーは大体このくらいの文字数です） そうしていくと、自然とUSPが作れています！ ブランディングとかマーケティングってことにとらわれすぎると 自由な発想で、いいものが浮かばないことが多くありますが 手法にとらわれず、これはどんなことなんだ？って考えてみると 意外と、簡単に答えを探せるかもしれません！

こんにちは！V-PRODUCE です！本日は、キャリアアッププランって作った方がいいのかについてお伝えします^_^！ 結論から伝えます！ キャリアアッププランは、作った方がいいです！ まずは、キャリアアップ制度を作るとどんなメリットがあるかを解説します^_^！ キャリアアッププランのメリット ○公平さが出る ○社員の目標設定をしやすくさせる ○来期などの売上予測を立てやすくなる ○属人的経営では、会社と共に成長したさせれる このように企業の理念や経営方針に合わせて従業員と共に成長することができるので、企業を大きくしていくことも可能です！ ては、反対にキャリアアップ制度を作るデメリットはあるのでしょうか？ キャリアアッププランのデメリット ○教育プランを作るのが大変 ○一度作ると変更するのに時間がかかる ○難しいキャリアアップだっと社員がついてこない のようなデメリットがあります！ 解決策としては、丁寧に作っていくことが大切になります！ V-PRODUCEでも、キャリアアップ制度の作り方について、解説していますので、是非そちらを参考にしてみてください^_^！ 是非参考にやってみてください！

個人サロンを経営していると 一つの指標としては、月の売上150万円というのがあります。 そこで、今回は150万円行くために必要なことを3つお伝えします^_^！ 是非参考にしてみてください！ 1．顧客単価と顧客数 まず基本的にエステサロンや美容院などで大事な指標が客単価です。 自社の客単価を把握していますか？ 一人当たり平均するとどのくらい支払ってもらっていますか？ 150万円売り上げているところは、1万円から2万5000円の客単価を軸としています。 ましてや少人数でやっているなら、なるべく高単価で満足いただけるように、サービスを考えることが大切です ただ、最初から高単価なものを販売することに抵抗がある方もいると思います。 そこで使えるのが2ステップマーケティングという考え方です。 どういうことかというと まずは、その売りたいサービスについての紹介をSNSやホームページを持っていれば、そういったところで宣伝します。（日々のルーティンにできるとベストです） そこで、お客様は、あなたのサービスを試してみたいと思います そこで次は、そのサービスのお試しを試しやすい価格で行います。 平均価格などは、ポータルサイト（ホットペッパービューティなど）をみてみるとお求めやすい価格がわかります。 そのお試しをした方に、都度の値段などをご案内します。 ここで、他社との比較が明確化されている商品は、都度払いでも売れるようになります。 このように2ステップを行うことで、スムーズ客単価、客数を増やすことができます。 時間はかかりますが、分析をもとにどんどん行っていくことが大切です！ 2．ライバル分析 先程もあったように2ステップマーケティングをする上で大切になってくるのが他社との差別化 もっと言えば、御社にしかないサービスをご提供できるかが重要になります。 そこで大切になるのが、ライバル分析です。 あなたが出している地域のエステサロンにお試しでもいいので行ってみてください！ そこで何が差別化できるのかを考えてみてください！ これが、1番売上を上げるやり方です。 3．売上が上がった時のお金の使い方 そして最後は、売上が上がったお金の使い道です。売上が半年以上安定するまでは、売上が上がったからと言って、給料を増やそうとするとかなり危険です。 もちろん、ご褒美程度に自分に歩合を出すのもいいですが、売上の5%から7%にしてください。 とっても大切なことがあります。 それは、月商150万円いったら、その月商を半年以上続けるように運営していくことが大切です。 そこで、150万円いったら未来投資のために売上の3割はとっておいてください！ 未来投資の使い道は、宣伝や新メニュー開発、従業員を雇うためなどいろんな使い道があります！ ただ、未来投資としての資金なので、自社が成長するためのお金だと思ってください！ 是非やってみてください^_^！

ブランディングは、利益を追求すのではなく！ ブランディングは、「また行きたいな」って思える動線作りが大切！ 私も昔は、ビジネススクールに通ってこんなことを言われました 「毎月3000円払ってくれるビジネスを作って、3000人が選んでくれれば、それだけで900万円。つまり年間1億円のビジネスが作れるんだ！」なんて言われました この理論は正しいと思いますが 3000円のビジネスって何だろうって 毎月3000円くらい払うビジネス… ヘアーサロンだ！なんて考えましたが でも、3000人こなすのは、一人に1時間かけたとして、頑張って10人毎日やったとします。 10×30日＝300人… つまり、これでは無理な話なんです！ 対人的な接客業で単価が3000円とかでは人手がなければ成り立たないってことがこれだけでわかるんです！ つまり、対人的なビジネスをするのであれば ひとりから毎月最低1万円は売上を作れないとなかなか難しい…です。 お金中心で考えるとなかなか難しいものです。 つまり、ここで大切なってくるのが ／ 1万円の価値って何か？ ＼ ってことを考えられるかです。 例えば、ディズニーランドに行った時に、1万円はあっという間になくなると思います（入場料だけで大体そのくらいなくなります。） でも、損した気分よりも 「楽しかった！また行きたいな！」って感じると思います。 これが価値です！ 値段は関係なしに、「また行きたいな」って思えるものを作れるかが価値を作れるかです！ サロン経営なら、「また行きたいな」って思えるメニューって何かを考えることが重要になります。 そのためには、まずは自分が「またやりたいな！」「また来たいな！」って思えるものが作れるとベストです！ 後は、プロモーションですが その時に大切なのが、価値の軸です！ なぜ、「またやりたい！」「また来たいな！」って感じるのかを言語化します。 それを軸に、プロモーションをかけていきます！ わかります！ こんなこといわれても、どうしたらいいのかわからない！ 何をやればいいかわからない！ そんな人のために、私たちV-PRODUCEがいます！ だから、気軽にお任せください！ 今は、期間限定で、1社1回。60分無料コンサルをしていますので、 これを機に、ご連絡ください！悩みは、その時に解決するくらいがベストです♪ ただ、最後の5分だけ、自社のサービスの紹介をさせてください！

こんにちは！本日は、メンタル的なお話しをします！これは、私たちの会社でも取り入れていることです！ ある人にこんなことを言われました 全ては、言葉から変わると どんなことかと言うと 普段から使う言葉を変えると考えや想いが変わり 考えや想いが変わると行動が変わり 行動が変わると成果が変わってくると言うものです 例えば、 今日も疲れたなーって言葉も 今日もやりきったなーって言ったら どんな気持ちになりますか？ 前向きになりますよね！ これがとっても大切なことです よく使ってしまうネガティブな言葉をポジティブに置き換えてみると変わります 他にも、「こんな仕事嫌だな」を「この仕事は何かを変えるチャンス！」って考えてみる 「このお客様苦手」を「このお客様を振り向かせたら、俺すごい！」 なんて考えてみると成果も変わってくるのがわかると思います 弊社でも、従業員教育の一環として よく使うネガティブな言葉をポジティブに変換させています これだけでも、従業員教育が変わります！ 是非、行ってみてください♪

こんにちは！V-PRODUCEです^_^！ 本日は、ブランディングってなんなの？って話をします！ 最近では、ブランディングって言葉が一人歩きしているように感じています 生徒に、ブランディングってなんだと思う？ って伺うと、必ず帰ってくるのが ○高級感があるもの ○高そうなものを作るもの ○価値あるものを作ること などと返ってきます！ もちろんブランディングをしていく過程で、このようなことが起きると思います！ ただ、ブランディングはもっと根本的なもので、「自社が顧客与えたい印象（記憶）作り」です。 現在のお客様ももちろんですが 今後のお客様になるだろうという人に どうやって覚えてもらいたいか？を考えることです。 ダイソーがやっているブランディングも 叙々苑がやっているブランディングも IKEAがやっているブランディングも やり方は違えど、本質的な「どう覚えてもらいたか？」は同じです。 まずは、お客様にどう覚えてもらいたいか？が出てこないと、うまくいかない！ そこから、そのテーマに合わせて 内部的なこと（従業員の教育や企業文化作り、メニュー作りなど）と外部的なこと（SNS、広告など）を行なっていきます！ 会社の規模に合わせてですが 外部的なところから成果を出して、その成功体験をもとに内部的なことを作っていくこともできまし 内部的なところを固めて、自分たちがやることとやらないことを明確にして、経営を行なって成果を出していくこともできます ブランディングは、企業の可能性を広げていきます！ 一度、自社のブランディングを考えてみてください！ お手伝いできることが有れば、お問い合わせください！ 今は、60分の無料コンサルを行なっています！ まずは、お話しを聞かせてください

こんにちは！V-PRODUCEです！今回は、ブランディングについてお伝えします！ そもそも、人は何を買うかを考えることが本当に大切になります！ どういうことかと言うと 人は、必要なものを買うのではなく 欲しいものを買う！ この考えを忘れてはいけないです！ ブランディングをしていく時に 広告を出すときも やっぱり大切なのが「欲しい」と思わせることです！ ブランディングでは まずペルソナを設定します。 自社が顧客にしたいお客様を設定します。 例えば、20代の女性で、流行には敏感で、情報収集はInstagramが基本 と言うように設定します。 そうすると、この20代女性が欲しいと感じることは何かを考えます V-PRODUCE的なマーケティングをお伝えすると このペルソナは、外向的で非知的なタイプに多いと分かります。 なので、端的に欲しいものを決める また、何度もみたものがいいものと感じやすいということがわかります。 なので、何度も似たような投稿をインスタにしていくのがいいと分かります！ どんな内容がいいのかを知りたい方は、是非弊社お問い合わせくださいww！ https://www.v-produce.com/v-produce 話しは戻りますが 絶対に忘れないで欲しいのが「人は必要なものではなく、欲しいものを買う！」と言うことです。 そのために必要なのが、ペルソナを設定することです！ そして、そのペルソナがどうしたら欲しいと思うのかを考えます。 どうしたら欲しいと思うかでやっていただきたいことは 通販などのチラシや動画を見てみてください！ あれらは、どうしたら「欲しい」と思わせるかがたくさん詰まっています！ ブランディングを行っている私からも、毎回関心させられます。 こんなやり方があったんだ！って思いました！ 言葉使いもそうですが、どこで何を伝えるといいのか？ 一番伝えたい良さはどのタイミングで伝えるのか？ 価格だけでなく、お得感をどうやって伝えればいいのか？ これらは、私がここで説明するよりも、見ていただくだけで相当わかります！ まとめると 1．ヒトは欲しいものを買う 2．そのためにはペルソナの設定が必須 3．通販のチラシや動画を見て、「欲しい」を感じるブランディングを行う いつかこのブログでも、やり方をお伝えします♪

マイインターンという映画をご存知でしょうか？ 私も、知人から勧められて、見させていただきました どんな話かというと ファッション通販サイトを起業し、若くして成功を掴んだ女性社長。そんな彼女の会社に、シニア・インターン制度によって採用された70歳の男性が新人（ロバート・デ・ニーロ）としてやってくる。最初は社内で浮いた存在になってしまう彼だったが、その穏やかな人柄によって徐々に皆と信頼関係を築いていく。 あまり話し過ぎると、内容がネタバレしてしまうので、私のちょっとした感想を言うと / ロバート・デ・ニーロめっちゃダンディ！！ \ そんなことは置いといて 見た感想は、これが日本で起こるべき現状なのではと感じています。 日本の企業でも、定年退職された方々が、清掃員、会計、コンサルタント、顧問としてベンチャーや中小企業で働かれるていますが インターンシップとして、70歳の方が来ることはあまりないと思います。 ただ、もうすぐこう言った世界が待っているのでと感じています。 この映画でもそうでしたが 定年退職された方と20代や30代の間には お互い変な偏見があります。 例えば、20代や30代からした年配の方々へ印象は、 ○パソコンが使えないから教えるのに時間がかかる ○覚えが悪い ○偏見が凄そう ○私たちを下に見ている などと思う人もいます。 反対に年配の方が20代、30代に感じる印象は、 ○経験が浅い ○社会や政治に関心がなさすぎて、世の中をわかっていない ○常識がなっていない などと思われている方もいます どちらもお互いにいろんな偏見を持っています。 私も、まだまだ新米経営者としていろいろなものを感じました。 人を採用する時に、目に見えるスキルばかりに目がいってしまいます。 例えば、この人はこれができるななどと資格などを見て判断します。 そうなってくると 目に見えるスキルで考えると、 同じスキルを年配の方と若い方で持っているとすると やはり若い方がいいのではと思ってしまいます。 しかし、こう言った目に見えるスキルばかりに目がいくバイアス（偏見）は、組織を作る上では良くないと言われています。 では何が大切なのか？ それは目に見えないスキルです。 例えば、性格や価値観、雰囲気、やる気などです。 これらは、言葉でアピールすることができますが、良く違っていることもよくあります。 私もまだまだ人を見る目がない時に 「私はなんでもやりきります！私の強みは、他の人に負けない負けず嫌いさ、モチベーションです」と言われ、スキルもそれなりにありましたので、採用に踏み切りましたが 1ヶ月のうちに遅刻は多く、無断欠勤、プロジェクトも中途半端。 まぁ〜びっくりしました笑 今では私も笑い話のようにこの経験を使っていますが、今でも、見る目がないなって思っています！ 話は戻ると 2035年には、三分の一が高齢者の超超高齢者社会になります。 高齢者の中でも、体力がありせっかくの人生だからと言うことで、まだまだ働きたい人も多いと思います。 そうなってくると企業も、高齢者採用のためのインターンシップなどを始めていくと思います。 そんな時に、大切になってくるのが 人の見えないスキルに目を向ける 人の見えないスキルを見抜くことができるかが重要になります。 それは、どうしたら見抜けるのか？ それは、相手の性格を見ることです。 性格を知れるかが重要になります。 私たち、V-PRODUCEでは、この性格をものに人材育成、組織編成を行なっています。 御社の理念をもとに、どうしたら企業文化を作れるのか？ また、どんな人を採用したらいいのかは、この性格がとっても大切になります。 V-PRODUCEでは、そう言ったサポートをしっかりしておりますので、この文を読んで、今後の超超高齢者社会への備えとして、御社も性格分類を採用してみるのもいいと思います！ V-PRODUCEのサイトはこちらから！